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Conseil en stratégies du changement
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Notre métier

  • Accompagnement des transformations d’entreprise
  • Conduite de projets sensibles

Notre philosophie

Répondre aux enjeux du court terme par des solutions porteuses de sens à moyen/long termes

Notre mission

Renforcer l’efficacité des relations sociales dans l’entreprise

Notre force

Développer la flexibilité structurelle des organisations en sécurisant les personnes

Nos Expertises

La garantie de l’engagement, de la qualité et du sérieux

Audits et Stratégies d’Action

Management du changement

Efficience, Organisation & PRPS

Mobilité Professionnelle & Développement

MCG Conseil - Audits et Stratégies d’Action site

Comment faire évoluer les représentations pour ne plus subir le changement ? Que mettre en place pour créer les conditions d’une meilleure capacité d’adaptation des hommes et des organisations ? Comment décloisonner les approches habituelles pour répondre aux problématiques en jeu ?

Des études récurrentes (KPMG, Harvard Business school) montrent que 70% des projets de réorganisation n’apportent pas les résultats escomptés, pour deux raisons principales : soit l’importance des modes de fonctionnement internes de l’organisation a été sous estimé ; soit la stratégie de conduite et d’implémentation du changement n’était pas totalement adéquate aux problématiques terrain.

C’est en partant des situations en présence, de la culture de l’entreprise et des modes de travail et de coopération effectifs que nous vous proposerons de faire évoluer l’organisation. L’efficacité L’idée est de ne pas forcer les choses mais que d’analyser les situations en présence pour en infléchir progressivement le cours, et ce, toujours avec une vision globale des enjeux et un horizon porteur de sens….

Diagnostics change & Audits d’impacts
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Diagnostics change & Audits d’impacts

Dans tout projet de transformation, il est nécessaire de mesurer le potentiel de changement de l’organisation et d’anticiper tous les impacts opérationnels des évolutions envisagées. Deux outils s’y prêtent particulièrement : le Diagnostic Change et l’Audit d’impact.

Le diagnostic change est conduit sur un temps court sur la base d’une analyse des données de l’entreprise et d’une session de sisk assessment. Il croise les données relatives à la structure des effectifs, à la flexibilité des organisations, à l’agilité du management et à la culture sociale de l’entreprise.

L’audit d’impact, réalisé en amont d’un projet de réorganisation/restructuration notamment en vue de la consultation du CHSCT, vise à objectiver la manière dont les évolutions de l’organisation envisagées peuvent se traduire en termes de répercussion de charge, d’évolution des métiers et/ou modes de travail et plus largement de conditions de travail. Concrètement, il s’agit d’accompagner les dirigeants et managers clés de l’entreprise à clarifier l’organisation cible, à identifier les éventuels points critiques et à formaliser les leviers qui permettront aux personnels concernés de s’adapter dans les meilleures conditions possibles.

Cette analyse amont doit sécuriser la stratégie sociale et managériale de transformation envisagée. En structurant une démarche associant l’ensemble des parties prenantes, – managers, collaborateurs, RH, IRP, on peut ainsi :

  • faciliter l’acceptation /l’appropriation des évolutions, en intégrant les besoins d’accompagnement et de prévention des risques psychosociaux,
  • éliminer les sources de frottements éventuels en proposant au besoin des solutions organisationnelles, RH et managériales appropriées,
  • définir un cadre de déploiement sécurisé associant efficacité organisationnelle et de régulation managériale.

Cette approche est paradoxalement particulièrement efficace dans des situations d’urgence et de crise, où il faut agir vite et intensément, mais où la précipitation risque de nuire au discernement.

Audits charge de travail
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Audits charge de travail

Effet induit par les réorganisations, facteur de risque psychosocial, clé de juridiarisation des procédures…la charge de travail pourrait bien devenir le grand chantier des prochaines années. Les contextes actuels invitent à anticiper la question.

Située historiquement puisque posée en référence aux modèles d’organisation qui ont prévalu dans le secteur industriel, la charge de travail est « une notion complexe qui recouvre des champs extrêmement divers comme ceux des représentations, des pratiques d’organisation, des concepts et indicateurs gestionnaires… ».

Ainsi, la charge de travail, en étant induite par l’organisation, renvoie à une réalité quantifiable et objectivable. Mais elle renvoie également pour partie à la manière dont les salariés ressentent et apprécient individuellement leur travail et la manière dont il s’opère. D’où la nécessité d’adopter une approche systémique pour considérer cette notion dans sa dimension à la fois subjective et objective, et la resituer dans l’entreprise, dans le jeu du dialogue social mais aussi dans les modes de régulation managériale, à fortiori encore plus dans le contexte de projets de réorganisation.

L’audit sur la charge de travail doit permettre de :

  • comprendre ce que recouvre la notion de charge de travail en analysant les perceptions en jeu et en resituant celles-ci dans le contexte social et culturel de l’entreprise,
  • objectiver la manière dont les évolutions de l’organisation envisagées passées, présentes ou à venir, et les changements induits dans les modes opératoires de travail ont pu/pourraient se traduire en termes de répercussion de charge, d’évolution des métiers et plus largement de conditions de travail et de prévention des risques psychosociaux;
  • formaliser un plan d’action global intégrant les points correctifs ou ajustements à apporter, les points critiques à suivre et accompagner plus particulièrement et les et les leviers qui permettront aux équipes concernées de s’adapter dans les meilleures conditions possibles, avec les formations et l’accompagnement nécessaire.

La manière dont ce type de démarche est menée permet de réguler la problématiques avec les différents acteurs clés.

RPS & Audits de situation
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RPS & Audits de situation

Les audits situation sociale et RPS, parfois présentés de manière démagogique et virulente, attisent les tensions sociales. Cette manière d’opérer est selon nous fort dommageable pour tout le monde, l’entreprise, les managers, mais aussi les salariés et leurs représentants. Au contraire, ces diagnostics peuvent être une opportunité de mieux comprendre les rouages et modes de fonctionnement de l’organisation, d’améliorer l’efficience des pratiques managériales, d’aider les personnes à mieux se situer dans l’entreprise et à consolider leurs assises professionnelles.

Notre but est de vous aider à repérer et à analyser l’incidence des modes de fonctionnement et de coopération internes sur le « bien être » professionnel global des personnes. L’enjeu est de mesurer leur capacité d’adaptation, l’efficience de leur positionnement individuel, l’aisance qu’elles ont dans les jeux constants d’incertitude et d’ambigüité, leur aptitude à gérer la pression et à tenir le cap en toutes situations…

Allant au-delà des dispositifs fondés sur la seule appréciation des perceptions individuelles et conséquemment centrés sur les mécanismes psychologiques et neurocognitifs en jeu, nous souhaitons vous apporter :

  • une lecture systémique, considérant les problématiques en jeu sous une dimension plurielle (facteurs organisationnels et managériaux, culture d’entreprise, identité professionnelle, dynamique des relations interindividuelles…),
  • la volonté d’agir sur des leviers efficaces, sans stigmatiser les dysfonctionnements éventuels, mais en travaillant sur les vraies enjeux,
  • une approche pragmatique, résolument tournée vers l’efficience de la posture managériale dans le contexte spécifique de l’entreprise.

La manière dont est conduit ce type de dispositif a une incidence forte sur la résolution des situations critiques. Les démarches engagées ont en effet toutes pour objectif de recouvrer un climat de sérénité propice à l’efficacité organisationnelle et au bon équilibre des personnes. Les plans de suivis et d’actions opérationnels sont souvent assortis de recommandations et solutionns RH, organisationnelles et managériales, outils et process à l’appui.

Baromètres sociaux
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Baromètres sociaux

Le baromètre social permet de suivre en temps réel les perceptions sur certaines problématiques données et plus globalement d’avoir des indicateurs synthétiques de climat social.

En distinguant les données objectives des peurs et inquiétudes liées à une mauvaise compréhension des évolutions projetées ou des modes de fonctionnement internes, sont mises en évidence des problématiques de fond, dépendantes ou non de la mise en place conjoncturelle de tel ou tel projet :

  • Les perceptions limitatives ou erronées sont traitées par la communication et la régulation de proximité, le management accompagné pour répondre aux questionnements par une information pédagogique sur des points précis et à défaut, expliquer les marges d’incertitude;
  • Sont formalisées par ailleurs les pistes d’action et de réflexion utiles au niveau organisationnel et managérial, et ce notamment en vue de la poursuite du dialogue social,
  • Ce type de démarche constitue un levier de cohérence managériale, d’implication des équipes, et de renforcement de la qualité du dialogue social.
MCG Conseil - Management du changement

Comment mener à bien un projet de changement ? Instaurer une dynamique constructive dans des contextes d’incertitude ? Comment faire d’un projet de réorganisation, aux impacts potentiellement difficiles pour les équipes, un projet de transformation de l’entreprise ?

La réussite et la pérennité d’un projet de transformation dépendent de la manière dont il aura été porté. L’approche traditionnelle du changement, pensée sur un mode volontariste et parfois en termes de gestion de crise, laisse des séquelles durables. Notre approche est pensée dans la durée: c’est en articulant les dimensions organisationnelles, managériales et sociales, donc avec une approche globale, que l’on sécurise et stabilise dans le temps ce type de projet et que surtout on leur donne un sens constructif pour les équipes. Cela ne veut pas dire qu’on ne puisse plus répondre à des situations d’urgence, mais que notre manière d’opérer est permet d’accompagner les évolutions de l’entreprise de façon graduelle et en y associant les hommes qui y travaillent, donc en favorisant la compréhension, l’acceptation et l’engagement.

Plan de transformation
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Plan de transformation

Tout au long du processus, nous vous aidons à définir une stratégie globale de transformation pour maîtriser la temporalité du projet, prévenir les RPS et créer les conditions d’acceptation et d’appropriation du projet.

En amont des procédures d’information consultation des Représentants du Personnel, nous travaillons sur la planification de projet et la stratégie de conduite des discussions sociales. En complément, nous fournissons un support pour amener les managers, dans la formalisation des organisations cibles, à anticiper tous les impacts opérationnels des évolutions envisagées. Nous proposons également un soutien en ingénierie RH pour anticiper et adresser les besoins d’évolution des métiers et des compétences, afin de définir l’architecture des dispositifs d’accompagnement suivant les besoins des populations concernées.

Pendant la procédure et lors de la phase de déploiement, nous accompagnons le management à porter le processus de changement par une stratégie de préparation et d’implémentation appuyée sur des logiques de régulation, ajustement et traitement des remontées terrain. Parallèlement, nous travaillons sur la mise en mouvement des employés à court terme pour préparer les repositionnements individuels internes et/ou externes.

Pour mener à bien ces opérations, nous pouvons nous appuyer sur des diagnostics de situation et vous apportons un soutien opérationnel sur le pilotage du projet, notamment en matière de communication sociale et managériale.

Stratégies sociales & Négociations
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Stratégies sociales & Négociations

Dans le cadre des projets de transformation de l’entreprise, nous vous aidons à adopter une approche globale des enjeux pour vous positionner plus efficacement dans la conduite des relations sociales. A ce titre, nous pouvons intervenir en appui et médiation.

Afin de sécuriser la procédure et le calendrier de projet, mais aussi de rassurer les partenaires sociaux sur le respect de leurs prérogatives, nous proposerons volontiers la mise en place d’un accord de méthode portant en lui-même un schéma de transformation. Cet outil constitue un canevas méthodologique modélisé suivant les besoins et problématiques spécifiques de l’entreprise. Les accords GPEC ou dits de compétitivité peuvent répondre également à cet objectif.

Au-delà, l’important sera d’échanger sur les voies de concertation sur des sujets plus critiques tels que la charge de travail, la prévention des risques psychosociaux ou l’accompagnement du repositionnement professionnel et de permettre à l’entreprise de se doter de grilles d’analyse et de repères opérationnels pour agir en situation. La stratégie sociale est ainsi en articulation étroite avec le plan de transformation managérial.

Communication interne & Appropriation
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Communication interne & Appropriation

Dans le cadre de projets négociés, nous vous aidons à établir le calendrier de communication avec les Représentants du Personnel pour communiquer tout au long de la procédure d’information consultation et ainsi reconnaître le rôle des Instances, prendre en compte les remontées terrain et apporter des réponses aussi précises que possible aux questionnements des salariés.

Au-delà d’un strict support opérationnel et méthodologique, notre rôle est d’aider l’entreprise à créer les conditions de compréhension et d’acceptation du projet en s’appuyant éventuellement sur un audit de perception pour exprimer et traiter les représentations/ difficultés, apporter les explications nécessaires et anticiper les besoins d’accompagnement.

Nous serons en effet sensibles à ce que toujours le management soit en capacité de donner des perspectives individuelles aux personnes, outils RH à l’appui (trajectoire d’évolution, passerelles vers d’autres fonctions/ métiers, etc.) et d’accompagner efficacement la mise en place sur le terrain des nouveaux modes opératoires de travail.

Soutien opérationnel du Management
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Soutien opérationnel du Management

Dans la période de transition que représente ce projet, nous aidons le management à se positionner dans son rôle en apportant un soutien sur la communication managériale (gestion d’incertitude, clarté des messages et explications données, accompagnement des salariés non impactés …), mais aussi sur la régulation opérationnelle de projet (i.e., anticipation et gestion des augmentations structurelles et/ou conjoncturelles de charge, prévention des risques psycho sociaux…).

Nous proposons une approche globale, en vue de développer concomitamment l’efficience managériale, la capacité d’adaptation des personnes et la fluidité des organisations.

efficience

Comment prévenir les risques psychosociaux dans des organisations en mouvement permanent? Comment aider le management à prendre de la hauteur, voire à sortir du cadre, pour identifier les schèmes et process de fonctionnement actuels et trouver des stratégies d’adaptation nouvelles dans des environnements plus contraints ?

Dans de tels contextes, nous aidons l’entreprise à identifier les impacts des projets envisagés en termes de répercussion de charge, d’accompagnement de l’évolution des métiers et des compétences et de prévention des enjeux de santé au travail. Nous nous appuyons sur la régulation managériale pour crédibiliser et appliquer les politiques de simplification opérationnelle. Cette approche nous permet de mettre en évidence les leviers possibles pour diminuer les impacts identifiés en s’inscrivant dans une logique d’effectivité sociale et opérationnelle durable, autrement dit de renforcer de manière structurelle la flexibilité des organisations tout en améliorant la capacité d’adaptation des personnes.

Efficience & Simplification
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Efficience & Simplification

En amont des projets de réorganisation, nous aider la direction à formaliser leurs organisations cibles dans une approche globale des implications opérationnelles à envisager (calibrage et répartition de charge au sein des équipes, affectation des compétences, ré engineering de processus, formation et accompagnement des personnes, gestion de la période transitoire de mise en oeuvre…). L’exercice, -utile par la suite pour la présentation du dossier au CHSCT-, permet d’identifier les éventuels points critiques en formalisant les leviers d’ajustement de régulation opérationnelle envisageables, et d’articuler l’ensemble des problématiques en jeu pour la préparation du déploiement.

En dehors de ces situations spécifiques, les organisations sont souvent confrontées à la nécessité de devoir fonctionner différemment, avec de nouvelles contraintes de productivité, et ce tout en préservant les équilibres et exigences de santé au travail des salariés. Nous proposons ici un accompagnement aux leaders et managers clés de ces organisations pour prévenir les risques de surcharge conjoncturelle et/ou structurelle de travail et indirectement, les risques d’épuisement ou d’essoufflement des équipes comme des personnes prises individuellement.

Régulation managériale
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Régulation managériale

La régulation managériale est le fait, pour un manager, de prendre en compte les modes opératoires de travail réels pour le pilotage, l’organisation, le suivi et le contrôle de l’activité. La notion permet d’insister sur les temps d’échange et de partage informels qui disparaissent parfois sous la pression du quotidien alors même que ceux-ci sont cruciaux pour permettre à l’encadrant de mieux connaître la réalité du travail de son équipe.

Dans des contextes d’évolution ou de transformation de l’entreprise, cette approche est d’autant plus importante qu’il y a toujours en effet des différences entre la planification initiale d’un projet et la réalité de la mise en œuvre. L’organisation cible projetée fait l’objet de micro ajustements en fonction du terrain. Les process d’évaluation en temps réel ont ainsi pour objectif d’assurer, pendant la mise en œuvre du projet, les remontées d’information permettant d’apporter des améliorations et adaptations nécessaires à la mise en œuvre.

L’approche proposée structure le cadre de régulation et les principes d’accompagnement sur chaque processus/ problématique. Elle permet de renforcer le niveau d’appropriation des équipes, voire de diminuer significativement les tensions, et d’accompagner sur le terrain les évolutions tout en mobilisant/sécurisant le management.

Préparation du déploiement
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Préparation du déploiement

Pour la préparation du déploiement, nous accompagnons l’entreprise pour

  • Mesurer l’impact du projet sur les organisations et les personnes, et en particulier,
  • Concevoir et animer un dispositif de pilotage de la transition opérationnelle / implémentation du projet,
  • Modéliser un outil de suivi des indicateurs organisationnels et sociaux à prendre en compte dans le déploiement,
  • Apporter le soutien opérationnel nécessaire via des interventions circonscrites en situation : diagnostic, plan d’action et d’accompagnement.

L’accompagnement proposé inclut des actions de sensibilisation, de coaching opérationnel et, au besoin, des interventions directes mixant audit, plan d’action et accompagnement des équipes.

Prévention des RPS
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Prévention des RPS

Une réorganisation, une restructuration, un plan de sauvegarde de l’emploi ou un déménagement constituent un changement de circonstances dont il convient d’anticiper les conséquences, en évaluant leur impact sur la santé en termes de charge future de travail, d’accompagnement du changement, de réduction de l’insécurité, de formation, d’articulation avec la vie privée… En effet, les risques psychosociaux tendent à s’accentuer dans des contextes de changements organisationnels et d’évolution des rapports sociaux.

Indépendamment de ces contextes spécifiques, l’incertitude et l’absence de visibilité qui pèsent sur les entreprises se répercutent sur les salariés. L’ajustement permanent des modes de fonctionnement de l’entreprise se double de craintes sur la pérennité de l’emploi.

Dans des contextes de transformation, la prévention des risques psychosociaux passe par une communication de proximité adéquate et substantielle et par la sensibilisation du management mais aussi de dispositions concrètes en termes d’organisation du travail, de régulation managériale et d’accompagnement des évolutions professionnelles.

MCG Conseil - Mobilité professionnelle développement

Comment aider le management à renforcer la flexibilité structurelle des organisations ? Comment anticiper et gérer de façon constructive les réorganisations permanentes de l’entreprise ? Comment sceller l’engagement des équipes sur un pacte social d’avenir ?

Hors plan d’adaptation des effectifs, la mobilité reste une préoccupation relative des entreprises… Or, les dispositifs de développement RH et de montée en autonomie sur sa trajectoire professionnelle contribuent à renforcer la capacité d’adaptation des salariés et leur permet à la fois d’élargir leurs compétences, de construire leur parcours professionnel et de développer leur employabilité. Surtout, ils répondent au besoin de sécurisation des personnes, en permettant à chacun d’explorer en permanence son champ de possibles, de se positionner et d’élargir sa capacité de choix. Pour l’entreprise, ils sont un moyen de renforcer la flexibilité structurelle des organisations, de mieux utiliser son personnel et surtout d’éviter ou du moins de limiter les impacts des adaptations des effectifs par à coups conjoncturels.

GPEC & Solution d’Emploi
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GPEC & Solution d’Emploi

Les mutations du rapport salarial se traduisent par des ruptures et discontinuités dans les trajectoires professionnelles individuelles qui ne peuvent être que vécues douloureusement si elles n’ont pas fait l’objet d’une anticipation et d’un accompagnement. A contrario, la peur qui fige les salariés se répercute sur l’immobilisme des organisations. Seule une approche globale des enjeux peut répondre à la fois aux besoins de sécurisation et d’épanouissement professionnel des personnes et contribuer à la fois à une plus grande fluidité des relations et modes opératoires de travail. Dans les contextes de changements permanents et structurels de l’entreprise, il est nécessaire de poser des stratégies d’actions permettant d’articuler les enjeux de GPEC, d’organisation du travail et de prévention des risques.

Notre approche de la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences apporte des réponses au besoin de flexibilité des organisations, via notamment des solutions souples de gestion de l’emploi (viviers de ressources, plateformes mobilité…) et pose en même temps les axes d’une politique RH globale, juxtaposant au modèle économique et organisationnel, une logique de valorisation des compétences, de développement de l’employabilité et de sécurisation des trajectoires professionnelles.

Ingénierie de la Mobilité
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Ingénierie de la Mobilité

Dans des contextes de réorganisation, outre les prestations de conseil et support dans la conduite des relations sociales, nous pouvons nous charger de définir l’architecture des dispositifs d’accompagnement RH en matière de mobilité professionnelle.

Pour y parvenir, nous nous appuyons sur une lecture et compréhension approfondies des problématiques en jeu, psychologiques, managériales, etc…, et sur une véritable articulation des démarches et processus de redéploiement interne et de reclassement. Enfin et surtout, nous nous adressons à l’ensemble des acteurs concernés, pour nous inscrire dans une dynamique de mise en mouvement partagée et porteuse de sens, tant individuellement que collectivement. L’accompagnement des « parcours individuels » se donne ainsi pour objectif d’équiper les personnes pour permettre à chacun d’apprendre à se positionner et à développer sa capacité de mobilité, qu’elle se situe d’ailleurs à l’intérieur comme à l’extérieur des frontières de l’entreprise.

In fine, l’approche que nous vous proposons intègre les enjeux de communication et d’accompagnement au changement pour mieux anticiper les implications concrètes des repositionnements internes (i.e., au-delà des enjeux liés à la mobilité géographique, le calibrage des postes, l’accompagnement, etc..), et renforce l’efficacité des dispositifs de repositionnement ultérieurs en préparant les salariés.

L’introduction de solutions opérantes et innovantes, en complément des approches habituelles, comme le fait d’intégrer les nouvelles formes d’activité, de proposer des logiques de certification des compétences, ou de développer une approche de GTEC sur le territoire… peut venir renforcer l’émergence d’une posture d’autonomie professionnelle chez les personnes.

Formation & Développement
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Formation & Développement

Nous vous accompagnons sur l’ensemble de vos problématiques formation, sur des projets dimensionnés et sur mesure en adéquation avec votre culture, votre contexte et enjeux business et vous apporte trois garanties:

  1. D’abord le contenu: Nous puisons dans notre expérience professionnelle et nos références universitaires pour vous garantir une formation exigeante, au rythme soutenu et à visée hyper opérationnelle.
  2. Ensuite le profil des intervenants: Les formateurs ont tous exercé des responsabilités opérationnelles à des postes stratégiques dans la fonction RH ou managériale.
  3. Enfin l’efficacité des dispositifs engagés: Toutes nos formations sont faites sur mesure et nos dispositifs bâtis en articulation avec vos process RH/ Change Management/ Opérationnels.

En ingénierie de formation, nous pouvons prendre en charge la conception et mise en place des dispositifs et programme de formation en adéquation avec vos enjeux opérationnels, mais aussi d’universités d’entreprises (Écoles du management, Académie RH…).

Nous intervenons le plus souvent sur des thématiques de gestion opérationnelle des projets de réorganisation, Ressources humaines, Management Analyse du climat social et des situations critiques, gestion des conflits et développement professionnel.

Coaching & Transitions
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Coaching & Transitions

Nous intervenons en coaching individuel sur toutes les problématiques associées au positionnement professionnel et aux transitions de carrière.

L’objectif est d’accompagner la personne dans l’analyse de ses modes de fonctionnement et de lui permettre de s’ouvrir à d’autres angles ses cadres de référence et stratégies préférentielles d’action, en cohérence avec les besoins et problématiques adressées. Nous lui offrons la possibilité de bénéficier d’une approche non dogmatique lui permettant de se doter de grilles d’analyse et de questionnement plurielles et de renforcer l’efficacité de son positionnement professionnel.

Dans des contextes d’évolution de carrière, nous aidons la personne à identifier ses valeurs et motivations profondes et à avoir une meilleure connaissance des évolutions qui lui sont possibles pour préciser ou définir son projet/positionnement professionnel.

Vos Enjeux

Regards croisés pour des solutions effectives et porteuses d’avenir

MCG Conseil - Conseil en Stratégies du changement 2
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MCG Conseil – Enjeux 1

Dirigeants, Managers

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Dirigeants, Managers

La réussite et la pérennité de ces projets de transformation dépendent de la manière dont ils auront été portés. Là où l’approche traditionnelle de la conduite du changement, pensée en terme de gestion de crise, laisse des séquelles durables, le management par projet permet à l’entreprise d’accroître sa flexibilité mais en accompagnant progressivement la transformation de l’entreprise.

Notre approche des projets de transformation est pragmatique, opérationnelle et avant tout managériale : elle consiste à vous aider à atteindre les objectifs par une réponse globale en termes de management des hommes et des organisations. A partir de la compréhension de votre problématique spécifique, nous proposons de construire avec vous une stratégie de transformation et d’agir sur les leviers les plus pertinents : organisation, management, RH.

Nous intervenons en support pour aider le management à se positionner clairement dans son rôle, notamment dans les périodes de transition de l’entreprise (présence terrain, clarté des messages et explications données, accompagnement des équipes, régulation opérationnelle …). Nous savons aussi apaiser les tensions dans l’exercice des responsabilités managériales et aborder la question des éventuels repositionnements individuels.

In fine, y compris à l’issue de projets sensibles, ce que nous souhaitons plus que tout, c’est de vous aider à construire l’avenir de votre entreprise.

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MCG Conseil – Enjeux 3

MCG Conseil - Conseil en Stratégies du changement 3
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Institutionnels

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Institutionnels

Nous intervenons sous forme d’animation de conférences/ matinales sur les sujets clés relatifs à l’emploi, à la sécurisation des parcours professionnels et aux besoins de flexibilité organisationnelle des entreprises.

Notre expérience opérationnelle acquise sur mission au sein de nombreuses entreprises conjuguée au caractère systémique de nos référents théoriques nous a permis de gagner en pertinence et légitimité pour prendre position dans des débats portés notamment au Ministères de l’Emploi, auprès de fédérations ou syndicats professionnels et de grandes écoles.

Nous sommes ainsi reconnus pour  la consistance de notre approche, mais aussi pour notre aptitude à décloisonner les problématiques en jeu, à sortir des cadres établis, tout en donnant toujours des propositions de solutions porteuses d’avenir et de sens.

Le point d’entrée dans la conduite des relations sociales est de sortir des clivages de représentations habituels.

Nos analyses et préconisations d’ajustement visent d’abord à ouvrir la capacité de dialogue entre les parties. MCG Conseil se positionne comme médiateur pour traiter les problématiques posées dans le cadre d’une vision globale et systémique.

C’est autant la forme des relations sociales que leur contenu qui permettront de trouver les solutions adéquates aux besoins de flexibilité organisationnelle et salariale de l’entreprise.

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MCG Conseil – Enjeux 5

MCG Conseil - Conseil en Stratégies du changement 7
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MCG Conseil – Enjeux 7

MCG Conseil - Conseil en Stratégies du changement 6
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MCG Conseil – Enjeux 6

Salariés

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Salariés

Toutes nos interventions œuvrent pour favoriser la reconnaissance de la singularité, de l’autonomie et de l’employabilité des personnes dans l’entreprise.

Dans des contextes difficiles, nous aidons l’entreprise à agir dans le sens de la prévention des risques professionnels à la faveur notamment d’un meilleur respect des équilibres individuels.

Sur les questions de mobilité, nos dispositifs visent à aider les salariés à renforcer l’efficacité de leur positionnement professionnel et à retrouver une prise sur leur trajectoire professionnelle, y compris dans des contextes de repositionnements à l’externe.

Enfin, nous travaillons également à ce que chacun trouve sa place dans des organisations en mouvement et ait la possibilité de s’y projeter et d’y évoluer avec confiance, engagement et sérénité.

DRH & partenaires sociaux

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DRH & partenaires sociaux

Le point d’entrée dans la conduite des relations sociales est de sortir des clivages de représentations habituels et de prendre au sérieux les discussions entre les parties. Nos analyses et préconisations d’ajustement visent d’abord à ouvrir la capacité de dialogue entre les parties. MCG Conseil se positionne comme médiateur pour traiter les problématiques posées dans le cadre d’une vision globale et systémique.

C’est autant la forme des relations sociales que leur contenu qui permettront de trouver les solutions adéquates.

En ce sens, nous participerons à la définition du cadre de concertation, en veillant à donner aux Représentants du Personnel une vue synoptique et de la visibilité à moyen terme sur les projets envisagés. Nous pourrons également vous aider à utiliser des terminologies communes et à arrêter une méthodologie d’analyse des enjeux partagée.

Enfin, nous mettons tout en œuvre pour qu’à l’issue de nos interventions, les partenaires sociaux soient en mesure de s’entendre in fine sur les besoins et intérêts des salariés, avec des réponses concrètes et tangibles sur la manière de répondre aux enjeux posés initialement.

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MCG Conseil – Enjeux 8

MCG Conseil - Conseil en Stratégies du changement 12
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MCG Conseil – Enjeux 12

Qui sommes-Nous ?

Une équipe aux expertises complémentaires au service de votre projet

En quelques mots

MCG Conseil est un cabinet spécialisé dans l'accompagnement des transformations conjoncturelles et structurelles de l'entreprise : conduite du changement, efficience organisationnelle et managériale, développement RH, prévention des risques psychosociaux.

Missionné principalement sur des projets de réorganisation complexes, le cabinet a développé une méthodologie articulant à la stratégie et au design organisationnel une approche systémique de la gestion du changement, dans des démarches concertées avec les partenaires sociaux et intégrant les enjeux de santé au travail.

Il intervient également sur les politiques et dispositifs innovants en matière de stratégie GPEC, de management des transitions professionnelles et de développement de la mobilité.

Aujourd’hui reconnu pour l’efficacité sociale, organisationnelle et managériale des solutions apportées, le cabinet MCG Conseil reste dans une dynamique continue de questionnement en s’appuyant sur la recherche appliquée conduite en France et à l’étranger.

Votre projet, une équipe

Pour chaque projet, MCG Conseil constitue une équipe spécifique de consultants aux personnalités affirmées et aux expertises complémentaires.

Le cabinet a été fondé par Charlotte Ballero pour apporter aux entreprises des approches porteuses de sens pour les équipes dans des contextes sensibles et d’incertitude. Les projets sont pilotés et suivis par des consultants séniors, dans une approche globale des problématiques en jeu, pour décloisonner les réponses habituelles, articuler les logiques d’action et donner du sens à moyen et long terme.

Notre  modèle de développement garantit à nos clients de se voir proposer le dimensionnement de projet et les profils les plus adaptés à leurs besoins et problématiques et participe de notre capacité à délivrer des solutions pragmatiques et innovantes, dans le respect de l’identité et de la culture d’entreprise.

Nous veillons également à ce que les missions soient réalisées en proximité et soutien opérationnel des ressources internes à l’entreprise, – dans un souci de développement global des équipes, mais aussi de transmission et de pérennisation des démarches engagées.

L’ équipe

Les parcours et savoir-faire des principaux intervenants de MCG Conseil

Charlotte BALLERO

Directeur

Expertise : Stratégie sociale et management
DEA Droit Social Paris X Nanterre, DESS RH Dauphine, DEA Sciences Politiques Assas, DEA Philosophie Paris X Nanterre, EHESS
Précédemment Responsable BU Groupe IGS, DRH OPAC, Consultant BPI, Altédia

Nicolas Wargny

Consultant Senior

Expertise: Conseil en stratégie et management
Master Gestion Finance Dauphine, DEA Droit Paris X Nanterre
Précédemment Consultant Senior, Site HR Manager Vinci Energies, Talent Manager Vinci, HR Analyst Organisation Spie

Michael ROUX

Consultant Senior

Expertise : Conseil en stratégies et organisation
IEP Paris, ESSEC
Précédemment Consultant Manager Exton Consulting, Consultant Senior Cap Gemini, Chef de produit L’Oréal
Chargé de cours Université Paris X Nanterre

Michèle FABRE

Consultante et Coach

Expertise : accompagnement des personnes et des équipes en situation de transformation, de professionnalisation et de transition.
Maîtrise d’histoire, Diplômée du CELSA
Précédemment: Directeur de programmes RH à IGS, DRH dans le groupe MATRA

Mireille CROCQ

Consultant Senior

Expertise : Ressources Humaines
DESS Droit Social Paris X Naterre, ESSA, DESS Sociologies des organisations, Sophrologue
Précédemment HRD Mentor Johnson & Johnson, HRD Agrana France, HRM Fi System

Jean-Christian FAILLANT

Consultant Senior

Expertise: Mobilisation des équipes de direction en situation de transformation et développement des talents
DESCAF ESC Dijon 1987, certifié Arc-en-ciel DISC et Talent Q, formé au co-développement par le Cecodev
Précédemment dirigeant de Dynargie au sein d’Altedia Conseil, consultant et trainer depuis 15 ans, directeur régional en SSI

Philippe LUKACS

Consultant Senior

Expertise : Stratégie, Organisation, Management
HEC, Licence de Droit, Maîtrise d’Ethnologie
A publié : « Stratégie pour un futur souhaitable », Dunod, 2008, préface de Pascal Lamy et avant propos de Bernard Ramanantsoa, Dr d’HEC
Précédemment : Adjoint du DRH du groupe Thomson, Créateur du Laboratoire du Futur, Directeur de Catalyser

Nos Différences

Une dynamique de questionnement au service du sens et de l’efficacité de l’action

Une vision des enjeux actuels

Une analyse continue des enjeux

  • Les réorganisations sont encore trop souvent gérées par à coups conjoncturels avec de forts impacts sur les hommes et sur les organisations
  • L’adaptation continue des organisations impose d’apprendre à réguler dans le temps les remontées terrain, notamment liées à la charge de travail et aux modes de fonctionnement de l’urgence
  • Face aux mutations du rapport salarial, les salariés doivent apprendre à prendre en main leur trajectoire professionnelle

L’approche

Un positionnement de principe: être constructif, apporter des propositions d’action et aller de l’avant…

  • Apporter une approche globale des multiples dimensions à articuler dans la gestion de projet: stratégie, organisation, GPEC, change management, etc.
  • Décloisonner les réponses habituelles pour déminer les situations sensibles
  • Articuler des logiques d’actions différentes et donner du sens à moyen et long terme

Le sens

Une réponse aux besoins du court terme tout en donnant du sens à moyen et long terme.

  • Nous avons la conviction qu’il est nécessaire de renforcer de manière structurelle la capacité d’adaptation des organisations.
  • Notre approche et les solutions que nous apportons répondent d’abord à une logique et un besoin de sens.
  • La manière dont nous traitons les problématiques à court terme permet toujours de construire l’avenir en donnant du sens à moyen et long terme.

La méthodologie

Pragmatique et opérationnelle…

  • En agissant sur les leviers sur lesquels il est possible d’agir
  • En retrouvant une prise sur la temporalité des projets
  • En articulant les dispositifs et en créant des ponts entre les acteurs / approches
  • En repositionnant chaque acteur dans son rôle et sa capacité d’action

L’engagement

Une exigence constante au service du résultat associé à un alignement très fort sur nos valeurs et ancrages.

  • Nous nous différencions par notre aptitude à appréhender les situations et solutions de façon systémique et par notre capacité à nous adresser à tous les acteurs de l’entreprise.
  • Fortement engagés sur nos missions, nous veillons à définir notre cadre d’intervention dans le respect d’une stricte déontologie (objectivité, confidentialité, impartialité).

L’efficacité sociale

Une vraie reconnaissance de l’efficacité des solutions humaines et sociales apportées sur mission.

  • Cela tient à notre capacité à comprendre et articuler l’ensemble des problématiques en jeu, à nous adresser à l’ensemble des acteurs de l’entreprise,  mais surtout à répondre en situation aux besoins d’appropriation et de réassurance des personnes.
  • Aussi  mettons-nous tout en œuvre pour fédérer et créer du sens collectif tout en valorisant la singularité, le savoir faire et l’autonomie des personnes.

 

MCG Lab’

Recherche appliquée et accompagnement en matière d’ancrage et de positionnement individuels

La vocation

MCG Lab’ est un centre de recherche appliquée dédié aux questions relatives à l’ancrage et au positionnement professionnel individuel dans nos environnements professionnels actuels.

Le projet est né de l’attention portée aux besoins des personnes que nous rencontrions au gré de nos missions.

Beaucoup parlent en effet de « changement de paradigme » pour parler des évolutions majeures que connaît le monde du travail depuis quelques années: l’accélération du temps et des rythmes de vie professionnelle, la récurrence des réorganisations d’entreprise, la montée de l’incertitude dans un monde globalisé; en France, la mutation du salariat, les variations du rapport au travail…

MCG Lab’ a pour ambition de devenir en France l’une des références les plus solides en matière de recherche appliquée sur les questions d’adaptabilité, d’orientation professionnelle et de choix de vie  qui se posent dans ces contextes.

Un lieu ressource

MCG Lab’ est également un lieu ressource, tant par le partage et la réflexion que par les solutions d’accompagnement proposées pour les professionnels comme pour les futurs professionnels.

MCG Lab’ a pour particularité de s’adresser à la fois aux professionnels de l’entreprise (dirigeants, drh & managers, consultants, équipes) mais aussi aux futurs professionnels (étudiants..) à travers un relai dans les universités et les laboratoires de recherche.

L’activité de MCG Lab’ se décline en trois pôles:
1. Le partage: via nos publications et conférences
2. Le programme d’ateliers et de formations :
– Cadres de pensée et systèmes de valeurs
– Organisation et management
– Connaissance et développement de soi
3. Les solutions de diagnostic et accompagnement individuels

N’hésitez pas à nous contacter pour plus de précisions.

Références

Parmi les entreprises qui nous ont fait confiance…

Exemples de projets menés dans différents secteurs :

Industrie - Banque - Biens de grande consommation - Transports - Distribution Spécialisée - IT & Telecoms - Services - Industrie pharmaceutique...

Audits & Stratégies d’action

Audit et stratégie de conduite de projet en amont d’une fusion pour un mode de fonctionnement corporate …

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Audits & Stratégies d’action

Audit et stratégie de conduite de projet en amont d’une fusion pour un mode de fonctionnement corporate

  • Accompagnement du Comité Exécutif et du comité de direction dans l’émergence d’un groupe intégré
  • Audit de perception et mobilisation des parties prenantes pour une vision partagée du modèle, dans le respect des cultures et spécificités métiers
  • Coordination et animation des chantiers opérationnels de travail

Analyse d’impacts des projets de réorganisation envisagés pour différentes sociétés

  • Accompagnement des directeurs et managers clés dans la formalisation de l’organisation cible et dans la conduite d’une réflexion méthodologique sur les impacts opérationnels du projet envisagé (répartition d’activité, régulation de charge, adaptation des compétences..)
  • Contribution à la rédaction de la note CHSCT ; présentation aux IRP et suivi
  • Modélisation d’un outil de suivi des indicateurs organisationnels et sociaux à prendre en compte dans le déploiement

Audits d’impacts sur la charge de travail, dans des contextes divers (laboratoires pharmaceutiques, départements informatiques de grands groupes…)

  • Définition de la notion de charge de travail dans le contexte de l’entreprise
  • Diagnostic de fonctionnement mené en parallèle d’un audit de perception
  • Synthèse et plan d’action présenté à l’ensemble des acteurs de l’entreprise

Mise en place d’un programme de « Simplification organisationnelle, PRPS et accompagnement du changement »
Audit et formalisation du plan d’action et d’accompagnement correspondant pour les départements Maintenance et Vente d’un grand groupe

Management du changement

Conseil en stratégie de négociation sociale et accompagnement sur la méthodologie de transformation…

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Management du changement

Conseil en stratégie de négociation sociale et accompagnement sur la méthodologie de transformation

  • Rédaction d’accords sociaux intégrant la méthodologie de conduite de projet sur les évolutions envisagées (accord de méthodologie, accord GPEC, Schéma directeur pour l’emploi…)
  • Médiation avec les partenaires sociaux

Conception de la stratégie sociale et managériale de transformation d’entreprise en amont d’un projet de fusion-acquisition

  • Session de risk assessment et formalisation de la stratégie de conduite de projet
  • Appui sur la formalisation des organisations cibles
  • Formalisation du rétroplanning global de projet de tous les supports de communication sociale et managériale
  • Accompagnement du management

Accompagnement de projet de réduction des effectifs sur des sites industriels et de réorganisation de la production

  • Élaboration du plan de conduite de projet dans un contexte de tension sociale,
  • Formalisation du plan de gestion de crise, stratégie de négociation sociale,
  • Accompagnement opérationnel des managers  suite à l’annonce et pendant la procédure d’information consultation
  • Analyse des impacts organisationnels liés au projet et soutien pour la préparation du déploiement

Adaptation du modèle managérial et organisationnel en redimensionnant le périmètre de responsabilité des patrons de BU franchisés et intégrés : Dans un grand groupe de distribution spécialisée,

Mise en place d’un programme d’accompagnement du changement, formation et coaching opérationnel pour professionnaliser le management en favorisant une pleine compréhension des enjeux et mode de fonctionnement de l’entreprise ; favoriser une mutation structurelle de l’organisation par l’introduction d’un mode de management transversal et par projet

Définition et accompagnement du  repositionnement stratégique de la fonction RH suite à un projet de réorganisation pour un grand groupe pharmaceutique

Efficience, Organisation & PRPS

Coaching de direction sur les enjeux d’efficience organisationnelle en respectant les enjeux santé au travail…

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Efficience, Organisation & PRPS

Coaching de direction sur les enjeux de simplification/efficience organisationnelle en respectant les enjeux santé au travail
Dans des contextes de contraintes de productivité accrue

Audit RPS :

  • Dans divers contextes : cabinets de conseil, SII, entreprise de transport logistique, etc.
  • Audit de situation sur les risques psychosociaux, articulant les enjeux organisationnels et santé au travail et formalisation du plan d’action correctif, conception et pilotage de dispositifs d’accompagnement/ formation

Mise en place d’un programme de « Simplification organisationnelle, PRPS et accompagnement du changement »
Audit et formalisation du plan d’action et d’accompagnement correspondant pour les départements Maintenance et Vente d’un grand groupe

Diagnostic d’impact : Mesure de l’impact des projets (charge de travail, PRPS, développement RH…) : & audits menés au titre de l’expertise CHSCT pour de nombreux grands groupes industriels de distribution et bancaires

Mise en place de baromètres de climat social pour faciliter le suivi d’un plan d’action/ d’accompagnement dans le cadre d’un projet de transformation

Mobilité & Développement

Conception de dispositifs d’accompagnement à la mobilité professionnelle…

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Mobilité & Développement

Conception de dispositifs d’accompagnement à la mobilité professionnelle dans des contextes de restructuration pour les personnels impactés par les licenciements, sur des schémas d’action innovants et complémentaires par rapport aux prestations des cabinets de reclassement :
Pour plusieurs grands groupes pharmaceutiques et dans l’industrie notamment,

  • Accompagnement des managers et salariés pendant la période d’attente et d’incertitude que constitue la procédure avec les IRP,
  • Mise en place d’ateliers de réflexion sur son positionnement professionnel,
  • Définition de l’architecture des dispositifs d’accompagnement
  • Pilotage de cellules d’écoute psychologique, articulation avec les dispositifs offerts par les cabinets de reclassement.

Conception et mise en place de dispositifs de développement et de mobilité :

  • Mise en place de référentiels de compétences pour un groupe international de construction comprenant 45 000 salariés répartis sur plusieurs branches d’activité différentes afin de créer des passerelles inter-métier et paramétrer le SIRH groupe.
  • Animation d’un travail collectif orchestré avec les RRH et managers sur 6 mois

Conception et mise en place du dispositif de développement des talents pour un groupe bancaire international dans un contexte de forte évolution

  • Conception d’un programme de formation des talents les amenant, en intersession, à porter des projets transverses portant sur l’optimisation de l’organisation des méthodes et process
  • Objectivation du cheminement parcouru via des indicateurs RH structurés

Définition du modèle managérial et modélisation du parcours de développement du management intermédiaire
Conception et animation d’un dispositif de mobilisation du comité de direction et développement des middle managers pour faire évoluer et adapter le modèle opérationnel interne dans un contexte de forte croissance

Adaptation du modèle managérial et organisationnel en redimensionnant le périmètre de responsabilité des patrons de BU franchisés et intégrés :
Dans un grand groupe de distribution spécialisée,
Mise en place d’un programme d’accompagnement du changement, formation et coaching opérationnel pour professionaliser le management en favorisant une pleine compréhension des enjeux et mode de fonctionnement de l’entreprise ; favoriser une mutation structurelle de l’organisation par l’introduction d’un mode de management transversal et par projet

Définition et accompagnement du repositionnement stratégique de la fonction RH suite à un projet de réorganisation pour un grand groupe pharmaceutique

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Décryptages

Décloisonner notre regard sur une problématique donnée, ouvrir nos cadres de pensée et d’action, pour agir plus efficacement en situation...

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Nos représentations du travail

A l’occasion de la sortie de l’ouvrage de Ph.Emont et d’Y.Halifa sur le dialogue social, Charlotte Ballero discute de nos représentations du travail et de l’opportunité de les faire évoluer.

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Nos représentations du travail

Les paradoxes de l’agilité en entreprise

Nouvelle forme d’organisation du travail ou injonction managériale intenable ? Les entreprises recourent à de multiples stratégies pour accroître la flexibilité de leurs organisations. Outre les stratégies d’externalisation des activités connexes à ce qui constitue leur « core business », – et indépendamment des ajustements conjoncturels sur les emplois-, elles repensent continuellement leurs modes de fonctionnement internes pour mieux répondre à leurs enjeux, contraintes et environnement. C’est dans ce mouvement permanent qu’est apparue, dans les années 1990, la notion d’agilité, pensée comme un nouveau modèle d’organisation.

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Les paradoxes de l’agilité en entreprise

Les entreprises recourent à de multiples stratégies pour accroître la flexibilité de leurs organisations.

Outre les stratégies d’externalisation des activités connexes à ce qui constitue leur « core business », – et indépendamment des ajustements conjoncturels sur les emplois-, elles repensent continuellement leurs modes de fonctionnement internes pour mieux répondre à leurs enjeux, contraintes et environnement. C’est dans ce mouvement permanent qu’est apparue, dans les années 1990, la notion d’agilité, pensée comme un nouveau modèle d’organisation. Mais les entreprises ont-elles vraiment créé les conditions pour faire évoluer leurs pratiques de travail et de coopération ? Dans quelle mesure l’agilité n’est elle pas devenue un élément du discours managérial laissant les équipes et les personnes face à des ingérables ?

Dans un environnement économique en continuelle mutation, les entreprises exigent une flexibilité permanente et croissante de leurs structures et de leurs modes de fonctionnement. Alors même qu’il est devenu plus difficile d’anticiper, le rythme des réorganisations s’accélèrent. Or, par habitude, la gestion du changement s’opère sur le modèle de la gestion de crise, laissant des séquelles durables sur les personnes comme sur les organisations. Dans des organisations devenues instables et plus complexes, cette manière de faire est devenue trop couteuse et ne permet plus de répondre aux situations et enjeux que rencontrent les entreprises.
Les réorganisations à répétition, avec ou sans réduction d’effectifs, posent  la question des capacités d’adaptation des personnes comme de la plasticité des organisations. Comme telles, ces évolutions constituent des mutations de fond et nécessitent de reposer un modèle du travail cohérent et sur des bases élargies. Les entreprises peuvent sortir des impasses de gestion sociale et managériales dans lesquelles elles se trouvent en se donnant les moyens d’anticiper et de gérer les à coups conjoncturels aujourd’hui subis.

I- A la recherche de nouvelles formes d’organisation du travail

Depuis une trentaine d’années, de nombreuses entreprises ont développé des innovations organisationnelles importantes destinées à remédier aux insuffisances des organisations tayloriennes/fordiennes du travail, dans l’objectif d’améliorer leurs performances productives et économiques dans des environnements marché plus instables et plus diversifiés, face à une concurrence exacerbée et mondialisée, et à une demande plus exigeante en termes de variété, de qualité, de délais, de réactivité et de vitesse de renouvellement des produits. Ces évolutions visaient également à prendre en compte l’aspiration à plus d’autonomie et d’initiative dans le travail qu’expriment de nombreux salariés.
Plus récemment, depuis dizaine d’années en France, les entreprises en appellent à une certaine agilité, concept qui  « s’est attaché à décrire un modèle d’organisation permettant à l’entreprise non seulement d’être flexible, mais aussi d’accélérer son temps de réaction. » L’idée a été portée initialement par la vague des  nouvelles technologies (NTIC) au début des années 1990, amenant le Gouvernement américain à investir 8 milliards de dollars pour l’introduire dans les modes de management, avec pour objectif d’augmenter encore la flexibilité dans les entreprises et de les aider à mieux réagir face à des environnements de plus en plus turbulents.

Visant à anticiper le changement et à développer la capacité à l’intégrer de façon dynamique, autrement dit à développer la plasticité des organisations, l’agilité visait à rendre possible l’adaptabilité permanente des systèmes de production via les nouvelles technologies, les NTIC permettant de concevoir et d’offrir des produits ou des services sur mesure.

Les entreprises doivent aujourd’hui faire face à un changement culturel radical : contraintes à l’adaptation dans un monde ouvert, sans frontières et multiforme, elles communiquent avec un ensemble d’acteurs plus nombreux et plus disparates. Tous ces acteurs interagissent en permanence et de plus en plus vite, notamment à cause ou grâce à l’avènement des technologies de l’information.

Si l’agilité est une manière de s’adapter à cet environnement nouveau, encore faut il accepter qu’il s’agit là d’une véritable révolution culturelle et que les transformations induites dans les organisations ne pourront être effectives que si l’on crée les conditions d’adaptation des personnes. Sur  un plan organisationnel, cela implique par exemple  d’amener les salariés à une compréhension élargie de leur rôle et de leur contribution pour augmenter progressivement leurs  marges d’autonomie et d’initiative.  Mais la montée en autonomie et en responsabilisation est un investissement de temps long et doit procéder d’une véritable décision stratégique. Ce choix est d’autant moins évident qu’il interroge indirectement les modèles RH et managériaux mis en place.
Surtout, dans un monde d’incertitude se développe l’impératif de réactivité. La vitesse de rentabilisation compte plus que le volume de profit, quitte à ce que les ruptures ne soient de plus en plus fréquentes, soudaines et brutales. Cette logique du court terme permettra-t-elle aux entreprises de répondre à leurs enjeux d’avenir ? Les ajustements par à coups des organisations n’accroissent les difficultés d’adaptation des personnes ? Le coût sur la préservation de la santé est déjà important, celui de l’employabilité le sera peut être encore d’avantage.

Comment renforcer la capacité des entreprises à s’ajuster en permanence aux évolutions de leur environnement ? La performance managériale aide mais ne suffit pas. Il faut trouver d’autres moteurs.

II- La montée en autonomie, seul rempart contre les RPS

Les innovations organisationnelles qui tentent de dépasser les limites des anciens modèles conduisent à des transformations profondes des pratiques de travail dont on ne prend pas toujours suffisamment la mesure.

En effet, ce mouvement n’implique pas seulement l’acceptation consensuelle des ressources humaines impliquées dans cette évolution, il exige que les personnes soient en mesure de s’adapter en continu dans ces contextes mouvants, autrement dit il suppose l’existence d’un patrimoine immatériel de savoir faire et de ressources propres qui ne sont pas toujours formalisées clairement et qui ne s’accordent parfois qu’imparfaitement avec les modèles de management en place.

Un rapport du Centre d’étude de l’emploi sur les conditions de travail et la santé au travail des salariés de l’Union européenne réalisé par la DARES pour le Ministère du travail, a montré que paradoxalement, les innovations organisationnelles des vingt dernières années ne se sont pas accompagnées d’une amélioration des conditions de travail et de la santé au travail. Les dynamiques d’intensification du travail et de cumul des contraintes qui accompagnent les pratiques de travail innovantes ont plutôt contribué à détériorer les conditions de travail. Les contraintes temporelles imposées par la tension des flux, par les exigences de la demande et par les urgences dans le traitement des incidents et des dysfonctionnements de la production, réduisent de fait les marges de manœuvre dont disposent les salariés pour construire de bons compromis entre les contraintes de la production et la préservation de leur santé, alors même qu’une certaine autonomie procédurale leur est octroyée.

Si on replace ces questions sous une approche organisationnelle et managériale, il apparaît que la gestion prospective des emplois et des compétences, dans un contexte d’évolution permanente des organisations, devrait permettre d’assurer le développement des équipes dans leur capacité à s’adapter  aux évolutions de leur activité.

Le management est supposé être en capacité d’aider les équipes à prendre le recul et la hauteur de vue nécessaires pour gérer la pression du court terme tout en se projetant à moyen et long termes. Mais pour que les personnes vivent sereinement ces évolutions, il est indispensable de développer leur  autonomie.  Or l’autonomie s’apprend, se construit et doit être encadrée pour ne pas être source de mal être individuel ou collectif et de dysfonctionnements organisationnels.

L’autonomie professionnelle, en situation de travail, se déploie sur deux axes :
1. Un axe stratégique : dans cette acceptation, l’autonomie renverrait à la liberté de définir les problématiques et les objectifs de ses missions ; cette part d’autonomie peut sembler limitée et contrainte dans les organisations puisque le travail salarié est par définition sous instruction. Pourtant, cette notion prend tout son sens, – et sa dimension managériale-, si on la renvoie à la possibilité, pour le salarié, de se situer dans l’organisation, de comprendre sa contribution relative, et ainsi, de pouvoir donner du sens à son activité dans une appréhension plus globale des enjeux de l’entreprise.
2. Un axe opérationnel : ici, l’autonomie renvoie à la possibilité de choisir les moyens appropriés pour atteindre les objectifs fixés. C’est l’aspect le plus valorisé puisqu’il est en lien direct avec les qualifications et compétences. Il est toutefois très encadré par l’organisation du travail. Là aussi, la question de l’autonomie renvoie au degré de compréhension que le salarié a des enjeux globaux qui animent l’entreprise. Plus la personne appréhende les problématiques sous un angle global et systémique, plus elle aura les moyens effectifs d’élargir ses marges d’action et d’adaptation d’une manière sereine et positive.

La montée en autonomie professionnelle doit permettre  à chacun d’apprendre à se positionner et à développer sa capacité de mobilité. La posture du travail par mission est tout à fait adéquate pour répondre à cet enjeu transverse et commun aux différentes équipes.

III-  Autonomie professionnelle et nouvelles régulations du travail

L’adaptabilité des personnes va de pair avec la montée en autonomie professionnelle dans l’organisation de leur travail. Comment l’autonomie s’apprend-elle et se structure-t-elle dans les différentes organisations et filières métier de l’entreprise?

Les nouvelles formes d’organisation du travail (travail partagé, détachement transitoire sur un autre département ou auprès d’entreprises partenaires / clientes, travail par mission, nomadisme…) ne conviennent pas nécessairement à tout le monde et  impliquent un renforcement des assises personnelles et professionnelles du salarié, mais elles restent un facteur absolument clé d’amélioration des conditions de travail et de prévention des enjeux santé au travail. Si elles sont implémentées suivant une stratégie de conduite du changement permettant de toucher tous les personnels, de manière progressive et sur un mode participatif, elles favoriseront l’émergence de nouveaux modes de régulation du travail entre les équipes et le management de proximité. Elles interpelleront aussi les personnes sur leurs choix, leurs motivations profondes.. En intégrant les nouvelles formes d’organisation du travail et d’activité professionnelle dans le management opérationnel, on mesure comment la flexibilité des organisations peut contribuer au développement simultané de l’autonomie professionnelle des personnes.

Pour rendre possible ces évolutions, il faut créer les conditions de compréhension et d’acceptation des personnes en les sécurisant et en leur donnant à voir à plus long terme.
Les possibilités offertes au sein de l’entreprise, doivent permettre à chacun de se positionner d’abord vis-à-vis de lui-même, dans le souci du développement de ses compétences et de son employabilité, dans une trajectoire professionnelle mûrie et choisie. C’est sous ces conditions que l’autonomie professionnelle en entreprise peut devenir un vecteur d’adaptation positive pour les personnes.

Le développement de la mobilité et du travail par mission et projet, en interne et sur les territoires ciblés contribuent à développer la capacité d’anticipation et d’adaptation de l’entreprise. Celle-ci pourrait ainsi créer les conditions d’adaptation, anticiper les situations auxquelles elle peut être confrontée et être prête, quoi qu’il arrive.

La sécurisation des personnes

Décaler les approches habituelles pour répondre vraiment au besoin de sécurisation des personnes
Le monde change, les organisations font évoluer considérablement leur modèle et le CDI n’est plus le gage d’une garantie de maintien dans l’emploi. En mouvement permanent, les entreprises doivent s’interroger sur les gains réels de productivité par rapport aux « bénéfices » escomptés de la flexibilité : le malaise des salariés face aux changements d’organisation, les risques psychosociaux générés, mais aussi la détérioration des relations au travail, la perte de confiance dans le management, le désengagement…

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La sécurisation des personnes

Décaler les approches habituelles pour répondre vraiment au besoin de sécurisation des personnes

Les effets de la mutation du rapport salarial
Le monde change, les organisations font évoluer considérablement leur modèle et le CDI n’est plus le gage d’une garantie de maintien dans l’emploi. En mouvement permanent, les entreprises doivent s’interroger sur les gains réels de productivité par rapport aux « bénéfices » escomptés de la flexibilité : le malaise des salariés face aux changements d’organisation, les risques psychosociaux générés, mais aussi  la détérioration des relations au travail, la perte de confiance dans le management, le désengagement…

Penser globalement le changement
L’Accord National Interprofessionnel du 11 janvier 2013 pour un  nouveau modèle économique et social au service de la compétitivité des entreprises et de la sécurisation des parcours professionnels des salariés pose une responsabilité conjointe des employeurs comme des Instances Représentatives du personnel dans la définition d’un nouveau pacte social.  Les partenaires sociaux doivent se positionner sur la définition de stratégies d’anticipation et d’adaptation aux changements permanents et structurels de l’entreprise. Ce cadre d’action global et systémique doit articuler les enjeux de GPEC, d’organisation du travail et de prévention des risques et se traduire par des dispositifs qui permettent au salarié de construire une véritable autonomie dans la conduite de sa trajectoire professionnelle.

Créer les conditions du choix
La sécurisation des parcours professionnels suppose de créer les conditions pour que les salariés n’aient plus peur de leur devenir professionnel et doit viser à ce que les situations de mobilité ne soient plus subies ou contraintes, mais au contraires préparées, accompagnées et, autant que possible, choisies.

« La crise semble toujours plus profonde. En 2008, on a pu penser que devant une telle gravité les gens allaient prendre conscience qu’il fallait un changement radical. Il n’en est rien. Aujourd’hui, on ne peut pas en  rester aux termes exacts du compromis social des années 1970, il faut un repositionnement des droits. (…) Le nouveau régime du capitalisme se traduit par une grande mobilité. Un travailleur ne restera pas accroché à son emploi toute sa vie. Il passera par des alternances travail et non-travail. Il faut une acceptation et une maîtrise de cette mobilité. Surtout, ces transformations ne doivent pas s’accompagner de déclaration d’inemployabilité, ni conduire à jeter les gens ou à les mettre dans des situations lamentables. Cet enjeu de la sécurisation a été formulé par les organisations syndicales. » (Interview de Robert Castel, historien de la « question sociale »)

I- A rebours de la précarisation de l’emploi

Les trajectoires professionnelles sont aujourd’hui de plus en plus discontinues. La place prise par la mobilité s’accroit, aggravant les risques d’enfermement des salariés les moins qualifiés dans le chômage ou la précarité et venant se heurter au besoin de sécurité des individus que conditionne, pour une grande part, le développement des compétences et de l’employabilité.
L’entreprise du modèle fordiste organisait les carrières dans des organisations stables. La volatilité de plus en plus forte des marchés, l’instabilité des conditions de la concurrence, la pression des logiques financières expliquent les revirements fréquents des orientations stratégiques prises au niveau national comme au niveau mondial. Dans les contextes actuels, les projets de réorganisation se succèdent au point de faire changer fondamentalement les modèles organisationnels qui prévalaient jusque là. Une évolution des politiques RH et managériales doit être envisagée pour que ces changements ne soient plus vécus comme des à coups conjoncturels laissant des séquelles dommageables pour les personnes comme pour l’efficience des organisations.
Pour faire face à  ces changements de la manière la plus constructive possible, il est devenu nécessaire de renforcer de manière structurelle la flexibilité des organisations (et donc pas exclusivement salariale !!) tout en sécurisant les parcours professionnels des salariés.


Repères pour l’action
La  mise en place d’un projet de restructuration ne concerne pas que les salariés dont le poste est supprimé. Il interroge en effet le pacte social des salariés vis-à-vis de leur employeur et invite à créer un nouveau cadre permettant de « créer de la valeur » pour l’entreprise et d’offrir des opportunités de carrière pour tous.

La mobilité sous toutes ses formes est l’une des meilleures réponses que l’entreprise puisse apporter aux salariés dont l’emploi peut-être mis en cause. Elle contribue à la capacité d’adaptation des salariés et leur permet à la fois d’élargir leurs compétences, de construire leur parcours professionnel et de développer leur employabilité. Pour l’entreprise, elle est un moyen de renforcer la flexibilité structurelle de ses organisations, de mieux utiliser son personnel et surtout d’éviter ou du moins de limiter les impacts des adaptations des effectifs par à coups conjoncturels.

Présentée comme un vecteur de compétitivité et comme une condition sine qua non de la sécurisation des parcours professionnels, elle incarne un fléchissement des politiques d’emploi qui ne peuvent plus apporter totalement la garantie de l’emploi en contrepartie du lien de subordination.
Pour être effective, elle doit correspondre à une vraie décision stratégique de l’entreprise, portée par l’ensemble de la ligne managériale et doit être assortie de dispositifs, process et outils adaptés à l’entreprise et à son contexte.


Nous vivons, avec l’érosion du droit du travail individuel, la lente mutation du rapport salarial où la garantie de maintien et d’évolution dans l’emploi a cessé d’être la contrepartie du lien de subordination. Le nouveau compromis social se pose en termes de développement de l’individualité et de l’employabilité.
Cette volonté doit se traduire  par un engagement de l’Entreprise à accompagner les salariés dans le développement de leur employabilité interne voire externe, en renforçant notamment les dispositifs favorisant la mobilité professionnelle choisie. Cela induit une mutation de fond du pacte social et managérial, mutation qui seule, rend possible la sécurisation des parcours professionnels.

II- Des accords conjoncturels sur l’emploi à une stratégie anticipée et concertée sur les adaptations structurelles de l’entreprise

L’enjeu d’une politique d’anticipation et de développement de l’employabilité serait de faire vivre, une nouvelle relation à l’emploi au moyen d’un nouveau pacte social et managérial. En décloisonnant les approches habituelles en matière de « flexi-sécurité », des négociations portant sur le cadre de régulation des adaptations permanentes de l’entreprise permettraient de gérer ces transformations dans un mouvement continu.

Plus largement, cette approche globale et systémique permettrait d’articuler trois grands enjeux :

  • Les enjeux de GPEC
  • Les enjeux d’accompagnement individuel et collectif des salariés sur les évolutions d’organisation envisagées ainsi que la maîtrise des impacts de ces projets sur les conditions de travail (logiques d’affectation des personnes, périmètres organisationnels et géographiques, maîtrise de la temporalité des projets et gestion des périodes de transition / régulation et répartition de la charge de travail, etc.…)
  • Enfin, les enjeux de prévention des risques professionnels et psychosociaux par un management global de la santé et des rythmes de travail

L’objectif majeur est de faire en sorte que les mobilités ou repositionnements induits par ces projets de réorganisation ne soient plus subis ou contraints.

Sécuriser la mobilité professionnelle, ce serait permettre à chaque individu d’explorer en permanence son champ de possible, de se positionner et d’élargir sa capacité de choix.
Cela nous impose aussi peut-être d’adopter de nouveaux angles d’analyse et de s’ouvrir aux solutions qui complètent les garanties offertes par le salariat, et quelque part les pérennisent.


Repères pour l’action
Dans le cadre d’une démarche  prévisionnelle emplois et compétences et de développement de la mobilité,  il faut permettre au salarié comme au manager et au RH de visualiser les trajectoires et parcours de carrière à partir d’une juste compréhension des écarts et différentiels de compétences entre les métiers.
Concomitamment, l’analyse et l’anticipation  de l’évolution des métiers, compétences et aptitudes professionnelles doit permettre à chaque filière de structurer ses politiques d’emploi et de mobilité, en identifiant et en structurant des passerelles entre les principaux  métiers concernés  et en y répondant notamment par la priorisation des actions de la formation professionnelle.
L’élaboration d’un référentiel des métiers et des compétences, construit au départ sur quelques populations ciblées, et assorti des plans de développement/ formation adaptés, est  le moyen de concrétiser la mobilité interprofessionnelle, en adoptant une méthodologie et un vocabulaire communs. Le  référentiel Métiers/Compétences/Comportements est en effet l’outil de référence pour mettre en place une politique de gestion et de développement des compétences.

Les objectifs concrets qui peuvent conduire l’entreprise à repenser son référentiel des métiers et des compétences doivent être définis, en concertation avec les partenaires sociaux ; par exemple :
–  Offrir une cartographie des domaines d’activité et des métiers de l’entreprise, en identifiant les sphères de mobilité entre les postes
–  Cerner les besoins réels d’une entité et repérer les compétences clés qui doivent être développées
–  Accroître la transparence du processus de professionnalisation et de transmission des savoirs et savoir-faire, et plus fondamentalement, du beau geste dans votre entreprise
–  Mieux comprendre la relation entre les métiers, l’organisation et les perspectives de carrière individuelles

De manière très concrète, l’organisation du marché interne des compétences reposera sur quatre leviers :
–    La construction des aires de mobilité
–    La mobilisation des salariés autour de leur projet professionnel
–    La sensibilisation de la hiérarchie
–    L’évaluation des compétences et des aptitudes professionnelles

Sur un plan technique, les aires de mobilité professionnelle représentent l’ensemble des trajectoires ou des passerelles professionnelles envisageables entre différents emplois, métiers ou familles professionnelles. Elles précisent l’éventail des parcours possibles à partir d’un emploi d’origine et graduent ceux-ci en fonction de la proximité des compétences avec l’emploi ou le métier de destination. L’analyse des compétences de chacun des emplois types du référentiel des métiers doit permettre de faire apparaître les compétences communes à certains emplois, et donc les passerelles potentielles, plus ou moins faciles. L’élaboration de passerelles métiers, effectuée à partir  de l’évaluation du degré de « transférabilité » des compétences, permettra ensuite de visualiser la distance à parcourir entre l’emploi d’origine et l’emploi cible. L’identification des passerelles est indispensable pour faciliter mobilités et reconversions. Leur formalisation facilite la communication et le conseil sur les mouvements possibles.


III- La sécurisation des parcours sous l’angle de l’autonomie professionnelle des personnes

Il nous est difficile de nous affranchir des différents statuts et espaces juridiques dans lesquels nous pensons les trajectoires de développement professionnel, de l’accès à l’emploi ou de transition entre deux emplois. Nous faisons du salariat la norme de référence du rapport au travail, à l’exclusion de toute autre forme d’activité professionnelle. Or des  solutions existent pour amener les personnes à repenser leur trajectoire professionnelle à l’aune de leurs choix de vie. Les nouvelles formes d’emploi pourraient répondre au besoin de certains salariés, notamment les séniors, de renforcer leur autonomie professionnelle.

L’accompagnement des « parcours individuels » devrait ainsi se donner pour objectif d’équiper les personnes pour permettre  à chacun d’apprendre à se positionner et à développer sa capacité de mobilité, – qu’elle se situe d’ailleurs à l’intérieur comme à l’extérieur des frontières de l’entreprise.  Dans un monde instable et en perpétuel changement, les nouvelles formes d’emploi permettent aux personnes de se positionner d’abord vis-à-vis d’elles -mêmes, dans le souci du développement de leurs compétences et de leur employabilité, dans une trajectoire professionnelle en congruence avec leurs choix de vie et leurs motivations profondes.

Concrètement, il s’agit de mettre en place des espaces transitionnels emploi / mobilité et des dispositifs d’accompagnement pour permettre aux salariés d’optimiser l’efficience de leur positionnement professionnel, et ainsi, avoir vraiment les moyens de développer leur employabilité en ayant la main sur leur trajectoire professionnelle.


Repères pour l’action
Sans rentrer dans le développement de tous les outils utiles pour le développement de la mobilité, il nous semble important de faire connaître les possibilités offertes par les plateformes emplois et missions, dont les retours sont de plus en plus probants en matière de développement de l’employabilité et des possibilités de repositionnement sur un territoire donné. L’enjeu est de déterminer un nouveau cadre d’action pour démultiplier les possibilités de détachement / développement professionnel sur mission/  reclassement  par des actions qui contribueront en même temps au développement économique local.

Ce changement de référentiel d’action permet aux entreprises du territoire et du secteur (par exemple avec les fournisseurs) de travailler ensemble au développement de l’emploi et des compétences par des solutions qui leur apportent plus de flexibilité organisationnelle en diminuant leurs coûts fixes.
La fluidité créée au niveau du marché du travail local permet de dégager des opportunités pour les personnes qui retrouvent ainsi des marges d’action et de choix sur leur devenir professionnel.

Les finalités d’une plateforme sont plurielles :
– Développer l’employabilité des salariés en leur permettant de développer leurs compétences via des missions à temps partiel ou à temps plein chez des fournisseurs de l’entreprise ou dans d’autres entreprises du territoire,
– Élargir le champ des possibles en ouvrant ce dispositif à d’autres entreprises et organisations ciblées sur le territoire; sensibiliser les entreprises partenaires aux solutions qui leur permettront d’accroître leur flexibilité organisationnelle et salariale tout en contribuant au développement des compétences, de l’emploi et de l’employabilité des personnes
– Identifier plus rapidement des opportunités de mobilité externe pour les salariés l’entreprise en les mettant dans une dynamique positive d’activité sous forme de projets et missions
Une telle démarche implique de structurer la démarche d’identification des projets, postes et missions facilitant la transition professionnelle des personnes et offrant aux entreprises et organisations locales des solutions souples (vivier de ressources, gestion des sureffectifs) en termes de gestion de l’emploi.
Mises à profit dans bon nombre d’entreprises qui s’inscrivent dans des dispositifs de Gestion Territoriale de l’Emploi et des Compétences pour disposer d’un vivier de talents, ces plateformes sont des vecteurs de reclassement effectif pour les salariés positionnés sur des emplois sensibles et menacés.
De notre expérience, ces plateformes sont d’abord ouvertes sur des fonctions ou des périmètres ciblés et supposent des référentiels emplois / compétences partagés.

Ces approches et solutions ne fonctionnent que si elles sont portées dans un cadre concerté et managérial cohérent, répondant aux enjeux de l’organisation comme aux besoins de sécurisation et de développement des salariés.


Les solutions offertes par les nouvelles formes d’emploi doivent compléter les garanties offertes par le salariat ; loin de s’y opposer, elles permettent simplement d’apporter une réelle sécurisation dans la gestion des transitions professionnelles ; elles donnent aussi au salarié la possibilité d’individualiser son rapport au travail sans le couper pour autant des collectifs et en lui apportant une protection supplémentaire.

Cela ne signifie pas que l’entreprise soit dédouanée de ses obligations d’employeur (donner du travail au salarié, assurer son reclassement interne…), mais au contraire, que ses obligations sont élargies au nécessaire développement de l’employabilité des personnes.

De leur côté, les Instances Représentatives du Personnel sont aussi un vecteur de consolidation et de développement du niveau de compétence des salariés et peuvent aussi les accompagner positivement dans ces contextes changeants, en les invitant notamment à faire leurs ces évolutions, à apprendre à préserver leur santé et à se mettre en mouvement pour sécuriser leurs propres parcours professionnels.

 

 

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